Die Entmachtung der Chefs: Interview zur Digitalagentur 4.0

Timo: Robert und Klaus, ihr habt interactive tools organisatorisch neu ausgerichtet. Weniger Kontrolle und mehr Vertrauen. Warum?

Robert: Ich habe Spaß daran, neue Dinge auszuprobieren, Dinge zu bewegen, Veränderungen anzuschieben – und vor allem, mit Menschen zu arbeiten. Nach 20 Jahren als Unternehmer war es Zeit für eine neue Ausrichtung. Bevor wir den Umbau angegangen sind, hatte sich die Arbeit in der Agentur nicht mehr richtig angefühlt. Der Spaß am Aufbau einer Agentur ist einem Büroalltag gewichen. Ich hatte das Gefühl nur noch zu verwalten und nicht mehr zu bewegen.

Klaus: Wir haben unsere Agentur 1997 gegründet. Damals haben wir zwar schon digital gearbeitet, doch vieles hat sich für uns verändert: Wir sind gewachsen, begleiten weltweit agierende Unternehmen aus dem B2B- und dem E-Commerce-Sektor und haben uns auf einen Bereich spezialisiert, in dem wir komplexe Digitalprojekte entwickeln. Wir können das Unternehmen also nicht mehr führen wie vor 20 Jahren. Dennoch wollten wir wieder flexibler, produktiver und kreativer werden, um besser auf die Bedürfnisse unserer MitarbeiterInnen, aber auch auf die unserer Kunden eingehen zu können.

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Timo: Was habt ihr konkret verändert?

Robert: Das Buch „Network Thinking“ von Ulrich Weinberg war für mich der Impuls unser Projekt anzugehen. Die Ideen des Buches waren ein greifbares Zielfoto, auf das wir hinarbeiten konnten: Eine Organisation von Netzwerken innerhalb der Agentur. Fokus auf individuelle Fähigkeiten und interdisziplinäre Teams anstelle von Rollen und immer gleichen Stellenbeschreibungen. Um das zu schaffen, mussten wir alte Strukturen loslassen.

Klaus: Wir haben unsere Hierarchien konsequent verflacht, Jobtitel vereinfacht und geben so wenig Prozesse wie möglich vor. Die MitarbeiterInnen arbeiten in selbstorganisierten Teams eigenverantwortlich zusammen. Auf einem Plakat in der Agentur steht: „Zusammen arbeiten wir besser, Menschen sind wichtig – wichtiger als Rollen, Jobtitel & Visitenkarten. Netzwerk statt Hierarchien.“ Das fasst es ganz gut zusammen.

Timo: Fällt es euch als Geschäftsführer schwer, loszulassen und den MitarbeiterInnen zu vertrauen?

Robert: Nein. Ich vertraue auf die Loyalität und die Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen. In Bezug auf Vertrauen haben wir aus meiner Sicht auch nichts Grundsätzliches geändert. Das Vertrauen war immer da. Unsere Organisationsstruktur hat dies nur nicht immer zu 100 % zu den Kollegen transportiert.

Klaus: Man muss dazu sagen, dass einige unserer MitarbeiterInnen schon sehr lange bei uns arbeiten. Wir haben vor kurzem das 20-jährige Jubiläum einer Kollegin gefeiert. Das passiert, glaube ich, nicht in vielen Agenturen.

Timo: Wie haben die MitarbeiterInnen auf die neuen Prozesse und Strukturen reagiert?

Robert: Es gab unterschiedliche Reaktionen. Bei einigen hat das von Anfang an viel Energie freigesetzt. Andere waren eher skeptisch. Manche Kollegen glaubten nicht daran, dass wir es ernst meinen und wirklich etwas bewegen wollten.
Darum haben wir einige Monate nach dem Start des Projektes Ulrich Weinberg (Autor „Network Thinking“) eingeladen. Er hat einen Vortrag gehalten. Der Vortrag endete in einer Diskussion zwischen Uli und den MitarbeiterInnen. Ich glaube, dass dieser Abend dazu geführt hat, dass wir alle eine gemeinsame Idee davon hatten, woran wir arbeiten wollten. Wo die Reise hingeht. Der Funke war definitiv übergesprungen.

Timo: Gab es zwischendurch Zweifel unter den MitarbeiterInnen, dass das alles nur eine weitere Management-Mode ist?

Robert: Ich glaube nicht. Neben uns sind inzwischen so viele MitarbeiterInnen von den Ideen überzeugt und haben eine solch positive Dynamik, dass sich die Frage nicht gestellt hat. Eine wichtige Säule unseres Projektes ist die Idee, Dinge auszuprobieren und Fehler zuzulassen. Wir müssen Ideen nicht mehr in einem Entscheiderkreis abstimmen, um sie auf den Weg zu bringen. Wir probieren sie einfach aus. Und wenn die Idee nicht funktioniert, dann lernen wir daraus und gehen das nächste Thema an.

Klaus: Wir haben diese Phänomene kürzlich als unkontrolliert aber selbstorganisiert beschrieben. Es entstehen in der Agentur gerade an vielen Stellen gute neue Dinge, die nicht von oben initiiert sind. Aber im Kern passen sie gut zusammen. Sie speisen sich aus unserer Unternehmenskultur – Mensch sein und Dinge zusammen ausprobieren und besser machen.

Timo: Viele Chefs bekommen bei dem Wort „unkontrolliert“ Angst. Ihr nicht?

Robert: Ganz und gar nicht. Ich möchte dazu weiter ermutigen. Machen statt kontrollieren. Denn eine solche Organisation ist viel leistungs- und strapazierfähiger im Alltag. Wir können uns in Projekten schneller anpassen, Probleme antizipieren und viel kreativer sein. Mir macht es große Freude zu sehen, dass meine MitarbeiterInnen die Expertise haben um zusammen besser sein zu können – besser als die Chefs.

Klaus: Es gibt nichts Dümmeres, als schlaue Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen. Unsere MitarbeiterInnen sind gut ausgebildet und haben viel Erfahrung und eine klare Vorstellung von dem was zu tun ist.

Robert: Zulassen statt alles vorplanen und vertrauen statt vorgeben. Diesen gemeinsamen Geist bekommen wir nicht mehr zurück in die Flasche – und das ist gut so.

Timo: Wie stellt ihr sicher, dass die Qualität stimmt, trotz weniger Kontrolle?

Robert: Durch Eigenverantwortlichkeit. Niemand hat ein Interesse daran, schlechte Arbeit zu machen. Das entsteht erst, wenn Menschen ihre Fähigkeiten nicht richtig einsetzen können oder die Strukturen sie überfordern.

Timo: Hat das neue Vorgehen auch Einfluss auf eure Kunden?

Klaus: Ja. In vielen Projekten konnten wir die Kunden bereits erfolgreich in unsere Methoden integrieren. Sie sind dann Teil des agilen Teams und können aktiv Einfluss ausüben. Außerdem können wir Projekte schneller umsetzen als zuvor. Und unsere positive Fehlerkultur führt zu echten Innovationen und den sinnvollsten Lösungen für die Probleme unserer Kunden. Abgesehen davon glaube ich, dass sich die gute Arbeitsatmosphäre bei uns auch auf die Beziehungen zu den Kunden positiv auswirkt.

Timo: Auf was seid ihr persönlich stolz?

Robert: Darauf, dass es uns gelungen ist, die MitarbeiterInnen mitzunehmen und die Reise gemeinsam zu machen. Die Kollegen aus der Managementebene beispielsweise. Für sie hat sich am meisten verändert. Die Verantwortung ist nun auf viele Köpfe in den Projektteams verteilt. Gefühlt haben sie sicherlich an Einfluss verloren. Allerdings können sie jetzt – entlastet von Organisationsaufgaben und befreit von hierarchischer Struktur – stärker mit all ihrem Wissen und ihren Erfahrungen mitwirken. Eine intelligente, vernetzte und eigenverantwortliche Organisation aufbauen. Diese neue Art der Mit- und Zusammenarbeit wird von mir und anderen Kollegen sehr geschätzt.

Klaus: Neben den Erfolgen, die wir mit unseren Kunden feiern können, freue ich mich besonders über die positive Entwicklung beim Personal. Wir haben uns von starren Jobtiteln und -Beschreibungen befreit. Das hat zur Konsequenz, dass wir auf die Bedürfnisse der Kollegen besser eingehen können. Die wenigsten Experten sind Mitte dreißig, männlich und ledig – wir müssen flexibel sein, wenn es beispielsweise um Arbeitszeiten geht. 
So langsam spricht sich herum, wie wir hier zusammenarbeiten und viele gute Leute melden sich bei uns. Deswegen brauchen wir mittlerweile Verstärkung für unsere Personalabteilung. 

Timo: Seit einigen Monaten gibt es einen „selbstbestimmten Tag“. Was bedeutet das?

Robert: An einem Tag pro Woche können sich unsere MitarbeiterInnen selbstbestimmt um Aufgaben kümmern, die nicht zum täglichen Geschäft gehören. Viele nutzen den Tag um neue Software auszuprobieren oder Datenchaos aufzuräumen. Interessant ist aber auch, dass die Kollegen die Zeit zum Austausch nutzen und sich gegenseitig stark helfen. So konnten wir schon einige echt innovative Lösungen entwickeln. Das heißt, die Projekte und die Kunden profitieren auch.

Timo: Wie kam es dazu?

Robert: Wir hatten oft die Situation, dass projektübergreifende technische Probleme nicht gelöst werden konnten, weil unsere Struktur das nicht zuließ. Die Kollegen waren in Projekten verplant und hatten nicht genug Spielraum um sich um übergeordnete Probleme zu kümmern. In einer klassischen Organisationsstruktur muss das Problem nach oben kommuniziert werden. Dann wird in einer Managementrunde abgestimmt, ob das Problem wichtig genug ist. Dann müssen notwendige MitarbeiterInnen für das Problem Zeit bekommen. Mit Beachtung der Ressourcenplanung über die gesamte Agentur ist so ein Problem dann in frühestens zwei Wochen gelöst.

Klaus: Jetzt können die MitarbeiterInnen die Dinge in die Hand nehmen und selbstbestimmt entscheiden, wie das Problem gelöst wird. Sie müssen niemanden von oben fragen und Zeit damit vergeuden, das Problem für uns zu übersetzen, um dann auf eine Entscheidung zu warten. Falls sie von uns Unterstützung brauchen, sind wir natürlich da. Die Erfahrung zeigt aber, dass die Kollegen die meisten Themen selbst angehen können.

Timo: Der Weg zu einem evolutionären Unternehmen zeichnet sich durch stetigen Wandel aus. Was möchtet ihr als Nächstes verbessern?

Robert: Wir wollen unsere Kunden noch stärker in unsere neuen Arbeitsweisen und den Änderungsprozess einbinden. In unseren agilen Projekten ist der Kunde schon jetzt aktiver Bestandteil des Teams. Das hat konkrete Auswirkungen auf die Zusammenarbeit. Das müssen wir uns und auch unseren Kunden noch stärker bewusst machen und gemeinsam als Team agieren.

Klaus: Ein großes Thema ist auch die Optimierung der Arbeitsplätze. Die Anzahl der Menschen bei uns im Büro ist recht flexibel – Home Office, Freelance-Stellen etc. Wir müssen sicherstellen, dass alle überall gut arbeiten können.
Außerdem ist mir wichtig, die Zusammenarbeit noch weiter zu stärken und die einzelnen MitarbeiterInnen dazu zu bringen, die Freiräume noch besser zu nutzen.

Unser Motto heißt „wir bewegen uns“. Das bedeutet stete Veränderung und Weiterentwicklung – auch für Robert und mich. Wir müssen flexibel und offen für Neues bleiben. Dieser Herausforderung stellen wir uns allerdings sehr gern.

Wir-bewegen-uns

Wir bei interactive tools bewegen uns hin zu einem evolutionären Unternehmen. Mit „wir-bewegen-uns“ labeln wir Aktionen, Workshops, Methoden und Formate, die uns dabei helfen besser interdisziplinär zusammen zu arbeiten - agil, selbstorganisiert, mit geteilter und gemeinsamer Verantwortung. Das Ganze ist ein Weg bei dem wir viel ausprobieren, entwickeln und zulassen. Wir sind offen und achtsam. Wichtig ist uns dabei, dass wir nicht fertige Programme von oben installieren, sondern uns situativ und iterativ vorwärts bewegen: verstehen, neu denken, Ideen entwickeln, verdichten und ausprobieren. Wenn die Idee funktioniert, verbreiten wir sie oder sie sich selbst weiter. Wir hinterfragen dabei unsere Arbeitsweise immer wieder: Wie machen wir das?