was kommt. Trends erkennen und digitale Innovationen vorantreiben.
interactive tools entwickelt sich zu einem „evolutionären Unternehmen“, das (beinahe) ohne Hierarchien auskommt. Die wichtigsten Elemente dabei sind Vertrauen, Zulassen und das Bewusstsein, dass Menschen wichtiger sind als Jobtitel oder Rollen.
Gemeinsam mit Gründer- und Geschäftsführerduo Robert Birker und Klaus Cloppenburg schauen wir zurück und nach vorn und sprechen darüber, was die Entwicklung der Agentur bringt.
Robert: Ich habe Spaß daran, neue Dinge auszuprobieren, Dinge zu bewegen, Veränderungen anzuschieben – und vor allem, mit Menschen zu arbeiten. Nach 20 Jahren als Unternehmer war es Zeit für eine neue Ausrichtung. Bevor wir den Umbau angegangen sind, hatte sich die Arbeit in der Agentur nicht mehr richtig angefühlt. Der Spaß am Aufbau einer Agentur ist einem Büroalltag gewichen. Ich hatte das Gefühl nur noch zu verwalten und nicht mehr zu bewegen.
Klaus: Wir haben unsere Agentur 1997 gegründet. Damals haben wir zwar schon digital gearbeitet, doch vieles hat sich für uns verändert: Wir sind gewachsen, begleiten weltweit agierende Unternehmen aus dem B2B- und dem E-Commerce-Sektor und haben uns auf einen Bereich spezialisiert, in dem wir komplexe Digitalprojekte entwickeln. Wir können das Unternehmen also nicht mehr führen wie vor 25 Jahren. Dennoch wollten wir wieder flexibler, produktiver und kreativer werden, um besser auf die Bedürfnisse unserer MitarbeiterInnen, aber auch auf die unserer Kunden eingehen zu können.
„Wir haben unsere Hierarchien konsequent verflacht, Jobtitel vereinfacht und geben so wenig Prozesse wie möglich vor. Die MitarbeiterInnen arbeiten in selbstorganisierten Teams eigenverantwortlich zusammen.“Klaus Cloppenburg, Geschäftsführer interactive tools
Robert: Das Buch „Network Thinking“ von Ulrich Weinberg war für mich der Impuls unser Projekt anzugehen. Die Ideen des Buches waren ein greifbares Zielfoto, auf das wir hinarbeiten konnten: Eine Organisation von Netzwerken innerhalb der Agentur. Fokus auf individuelle Fähigkeiten und interdisziplinäre Teams, anstelle von Rollen und immer gleichen Stellenbeschreibungen. Um das zu schaffen, mussten wir alte Strukturen loslassen.
Klaus: Wir haben unsere Hierarchien konsequent verflacht, Jobtitel vereinfacht und geben so wenig Prozesse wie möglich vor. Die MitarbeiterInnen arbeiten in selbstorganisierten Teams eigenverantwortlich zusammen. Auf einem Plakat in der Agentur steht: „Zusammen arbeiten wir besser, Menschen sind wichtig – wichtiger als Rollen und Jobtitel. Netzwerk statt Hierarchien.“ Das fasst es ganz gut zusammen.
Robert: Nein. Ich vertraue auf die Loyalität und die Eigenverantwortung unseres Teams. In Bezug auf Vertrauen haben wir aus meiner Sicht auch nichts Grundsätzliches geändert. Das Vertrauen war immer da. Unsere Organisationsstruktur hat dies nur nicht immer zu 100 % zu den Kolleg*innen transportiert.
Klaus: Man muss dazu sagen, dass einige unserer Mitarbeiter*innen schon sehr lange bei uns arbeiten. Wir haben vor kurzem das 25-jährige Jubiläum einer Kollegin gefeiert. Das passiert, glaube ich, nicht in vielen Agenturen.
Robert: Es gab unterschiedliche Reaktionen. Bei einigen hat das von Anfang an viel Energie freigesetzt. Andere waren eher skeptisch. Manche Kolleg*innen glaubten nicht daran, dass wir es ernst meinen und wirklich etwas bewegen wollten.
Darum haben wir einige Monate nach dem Start des Projektes Ulrich Weinberg (Autor „Network Thinking“) eingeladen. Er hat einen Vortrag gehalten. Der Vortrag endete in einer Diskussion zwischen Uli und den Mitarbeiter*innen. Ich glaube, dass dieser Abend dazu geführt hat, dass wir alle eine gemeinsame Idee davon hatten, woran wir arbeiten wollten. Wo die Reise hingeht. Der Funke war definitiv übergesprungen.
„Zulassen statt alles vorplanen und vertrauen statt vorgeben. Diesen gemeinsamen Geist bekommen wir nicht mehr zurück in die Flasche – und das ist gut so.“Robert Birker, Geschäftsführer interactive tools
Robert: Ich glaube nicht. Neben uns sind inzwischen so viele Mitarbeiter*innen von den Ideen überzeugt und haben eine solch positive Dynamik, dass sich die Frage nicht gestellt hat. Eine wichtige Säule unseres Projektes ist die Idee, Dinge auszuprobieren und Fehler zuzulassen. Wir müssen Ideen nicht mehr in einem Entscheiderkreis abstimmen, um sie auf den Weg zu bringen. Wir probieren sie einfach aus. Und wenn die Idee nicht funktioniert, dann lernen wir daraus und gehen das nächste Thema an.
Klaus: Wir haben diese Phänomene kürzlich als unkontrolliert aber selbstorganisiert beschrieben. Es entstehen in der Agentur gerade an vielen Stellen gute neue Dinge, die nicht von oben initiiert sind. Aber im Kern passen sie gut zusammen. Sie speisen sich aus unserer Unternehmenskultur – Mensch sein und Dinge zusammen ausprobieren und besser machen.
Robert: Ganz und gar nicht. Ich möchte dazu weiter ermutigen. Machen statt kontrollieren. Denn eine solche Organisation ist viel leistungs- und strapazierfähiger im Alltag. Wir können uns in Projekten schneller anpassen, Probleme antizipieren und viel kreativer sein. Mir macht es große Freude zu sehen, dass meine MitarbeiterInnen die Expertise haben um zusammen besser sein zu können – besser als die Chefs.
Klaus: Es gibt nichts Dümmeres, als schlaue Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen. Unsere Mitarbeiter*innen sind gut ausgebildet und haben viel Erfahrung und eine klare Vorstellung von dem was zu tun ist.
Robert: Zulassen statt alles vorplanen und vertrauen statt vorgeben. Diesen gemeinsamen Geist bekommen wir nicht mehr zurück in die Flasche – und das ist gut so.
„[...] unsere positive Fehlerkultur führt zu echten Innovationen und den sinnvollsten Lösungen für die Probleme unserer Kunden.“Klaus Cloppenburg, Geschäftsführer interactive tools
Robert: Durch Eigenverantwortlichkeit. Niemand hat ein Interesse daran, schlechte Arbeit zu machen. Das entsteht erst, wenn Menschen ihre Fähigkeiten nicht richtig einsetzen können oder die Strukturen sie überfordern.
Klaus: Ja. In vielen Projekten konnten wir unsere Kund*innen bereits erfolgreich in unsere Methoden integrieren. Sie sind dann Teil des agilen Teams und können aktiv Einfluss ausüben. Außerdem können wir Projekte schneller umsetzen als zuvor. Und unsere positive Fehlerkultur führt zu echten Innovationen und den sinnvollsten Lösungen für die Probleme unserer Kund*innen. Abgesehen davon glaube ich, dass sich die gute Arbeitsatmosphäre bei uns auch auf die Beziehungen zu unseren Kunden auswirkt.
Robert: Darauf, dass es uns gelungen ist, unsere Mitarbeiter*innen mitzunehmen und die Reise gemeinsam zu machen. Die Kollegen aus der Managementebene beispielsweise. Für sie hat sich am meisten verändert. Die Verantwortung ist nun auf viele Köpfe in den Projektteams verteilt. Gefühlt haben sie sicherlich an Einfluss verloren. Allerdings können sie jetzt – entlastet von Organisationsaufgaben und befreit von hierarchischer Struktur – stärker mit all ihrem Wissen und ihren Erfahrungen mitwirken. Eine intelligente, vernetzte und eigenverantwortliche Organisation aufbauen. Diese neue Art der Mit- und Zusammenarbeit wird von mir und anderen Kolleg*innen sehr geschätzt.
Klaus: Neben den Erfolgen, die wir mit unseren Kund*innen feiern können, freue ich mich besonders über die positive Entwicklung im Team. Wir haben uns von starren Jobtiteln und -Beschreibungen befreit. Das hat zur Konsequenz, dass wir auf Bedürfnisse besser eingehen können.
Robert: Wir wollen unsere Kund*innen noch stärker in unsere neuen Arbeitsweisen einbinden. In unseren agilen Projekten ist der Kunde schon jetzt aktiver Bestandteil des Teams. Das hat konkrete Auswirkungen auf die Zusammenarbeit.
Klaus: Ein großes Thema ist auch die Optimierung der Arbeitsplätze. Die Anzahl der Menschen bei uns im Büro ist recht flexibel – Home Office, Freelance-Stellen etc. Wir müssen sicherstellen, dass alle überall gut arbeiten können.
Außerdem ist mir wichtig, die Zusammenarbeit noch weiter zu stärken und die einzelnen Kolleg*innen dazu zu bringen, die Freiräume noch besser zu nutzen.
Unser Motto heißt „wir bewegen uns“. Das bedeutet stete Veränderung und Weiterentwicklung – auch für Robert und mich. Wir müssen flexibel und offen für Neues bleiben. Dieser Herausforderung stellen wir uns allerdings sehr gern.
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