Wer ist hier der Boss? Warum wir ohne Chefs effizienter arbeiten

1. interactive tools hat zwei Geschäftsführer, aber keine "Chefs". Wie ist das zu verstehen?

Robert: Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter aktiv die Agentur mitgestalten. Mein Geschäftspartner Klaus und ich wollen nicht immer alles bestimmen und kontrollieren müssen. Wir glauben daran, dass nicht nur Gutes entsteht, wenn wir alles kontrollieren. Also haben wir uns von dem klassischen Chefgedanken verabschiedet. Unsere Chefrolle ist hoffentlich nur noch symbolisch.

Timo: Das heißt nicht, dass die Agentur ungeführt ist. Wir haben weder Chaos noch Führungsvakuum. Was wir haben ist Zusammenarbeiten in selbstorganisierten Teams mit geteilter Verantwortung. 

2. Also gibt es keine Hierarchien?

Robert: Nein und doch. Es gibt kaum noch strukturelle Hierarchien über Positionen. Es gibt allerdings natürliche Hierarchien über Kompetenz – diese sind nicht starr, sondern wechseln innerhalb des Teams je nach Situation. Dadurch entsteht geteilte und gemeinsame Verantwortung. Klassische Führungsrollen sind bei uns obsolet – es ist immer Teamarbeit unter besonderer Berücksichtigung der Bedürfnisse und Erfahrungen der Einzelnen. 

3. Können Mitarbeiter*innen bei euch Karriere machen?

Timo: Wir haben keinen klassischen Karriereweg mehr anzubieten.
Es sollte nicht darum gehen, welchen Titel ich demnächst auf meine Visitenkarte drucken lasse oder welche Ziele ich erfüllen muss, um aufsteigen zu dürfen.
Sondern: Es geht um persönliches Wachstum und fachliche Weiterbildung – intrinsisch motiviert und ausgehend von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

4. Wie habt ihr es geschafft diese Entwicklung zu vollziehen?

Robert: Wir schaffen das immer noch. Wir arbeiten seit drei Jahren daran und werden weiter daran arbeiten, es wird wohl keinen Punkt geben, an dem wir sagen: Jetzt sind wir perfekt.
Es sind viele kleine Schritte. Wichtig ist zum Beispiel unsere Fehlerkultur. Wir wünschen, dass sich die Mitarbeiter engagieren und Mut haben, Dinge auszuprobieren. Ausprobieren heißt aber auch, dass Fehler gemacht werden. Diese Fehler müssen dann nur erkannt werden und aus denen muss man lernen.

Timo: Das hat mit Loslassen und Zulassen zutun. Das ist nicht einfach, auch mal loszulassen und abzuwarten und zuzusehen und zu merken es gibt verschiedene Wege, Dinge richtig zu machen.
Wir rollen Dinge auch nicht auf das komplette Unternehmen von oben aus. Wir probieren in Projektteams Sachen aus – das macht es schneller. Und wenn das gut funktioniert, dann ist gut. Und wenn nicht, kann man daraus lernen und das ist dann auch nicht schlimm.

Robert: Wir wussten, wir gehen diesen Weg aber das Ziel ist nicht konkret. Wir wollen nicht irgendwas auf alle ableiten.

Timo: Wir streben nie nach einem universellen Prozess. Wir gehen von einem Mindset aus und adaptieren das auf konkrete verschiedene Dinge. Da kommen dann angepasste Ideen aus der Ursprungsidee heraus. Und das funktioniert meistens ganz gut.

Robert: Bei uns gibt es keine Eitelkeiten. Oder es ist die Idee, dass es sie nicht geben soll.
Es geht nicht darum was vorzuspielen, man arbeitet gemeinsam an einer Sache und man vertraut darauf, dass alle das Beste im Sinn haben.

6. Es gibt den „selbstbestimmten Donnerstag“. Was steckt dahinter? Wie nutzen die Mitarbeiter*innen diesen Freiraum?

Robert: Der dahinterstehende Gedanke ist, dass wir Vertrauen darauf haben, dass der selbstbestimmte Tag im Sinne des Unternehmens genutzt wird. Und das ist das Erstaunliche: Wenn die Mitarbeiter diesen Freiraum ausleben möchten, machen sie das meist auf Projektebene. Man hat ein Problem, das man zeitlich nicht lösen kann. Da ist es tatsächlich so, dass die Mitarbeiter sich mit betroffenen oder interessierten Personen zusammenschließen und daran arbeiten.
Zu keinem Moment ist das Gefühl entstanden, das wird missbraucht.
Wir müssen die Mitarbeiter eher dazu ermutigen den Tag wirklich zu nutzen und nicht an Projekten zu arbeiten.
Es gibt aber auch Themen, die nicht direkt mit unseren Kundenprojekten zusammenhängen. Nachhaltigkeit zum Beispiel. Das Thema hat für uns an Bedeutung gewonnen und jetzt gibt es seit über einem Jahr eine Gruppe von Kolleginnen und Kollegen, die sich regelmäßig mit diesem Thema beschäftigen: Welchen Kaffee kaufen wir? Wie können wir Energiekosten sparen? Welchen Stromanbieter haben wir? Wie wollen wir zu unseren Kunden reisen?
Da kümmere ich mich nicht mehr drum, da haben wir verschiedene Teams und Baustellen, wo Lösungen entwickelt werden.
Da müssen wir nichts befehlen oder vorgeben. Nur die Richtung: Wir wollen nachhaltiger arbeiten. Den Rest machen Menschen zusammen im Team.

Timo: Es gibt auch Aktionen, die einfach so passieren, ohne dass sie angestoßen werden, wie Yoga oder klettern gehen.

Robert: Vielleicht will sich ein Projektteam mal zurückziehen, die fahren dann weg. Wir haben eine Niederlassung in München. Einige Kollegen kennen den Standort und die Kollegen dort noch nicht gut. Dann fahren die da hin und gucken sich München an.
Das kann sehr arbeitsorientiert sein, muss es aber nicht.

Timo: Was wichtig ist, es ist keine soziale Verpflichtung. Man muss nicht mitmachen, sonst verpasst man was. Oder noch schlimmer: Privater Stress, weil man anwesend sein muss. Der Tag ist tatsächlich selbst-bestimmt.

Timo: Dieses Belohnungs- und Antreibungsmodell haben wir nicht mehr. Was wir haben, ist Raum – ein inspirierender und vor allem sicherer Raum für alle.
Niemand muss Angst haben, Fehler zu machen, Zweifel zu äußern oder Ideen voranzutreiben. Egal welche Position oder wie viel Erfahrung.

Robert: Ein Kollege hat das ganz gut auf den Punkt gebracht.
Er meinte: „Ich muss nicht zur Bestleistung motiviert werden. Kein Chef und kein Kunde, kann mehr von mir verlangen, als ich von mir selbst.“
Abgesehen davon, motivieren sich die Teammitglieder aber auch untereinander. Es haben ja alle das gleiche Ziel, Dinge besser zu machen und gut zusammen zu arbeiten. 

9. Erstreckt sich dieser Freiraum auch auf andere Gebiete? Arbeitszeiten beispielsweise?

Robert: Teilzeit ist für uns kein Problem, sondern eine Situation, mit der wir selbstverständlich umgehen. 40 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten bei uns in Teilzeit aus ganz unterschiedlichen Gründen mit unterschiedlichen Modellen. Und niemand sollte großartig Überstunden machen müssen. Im Gegenteil, wir wünschen uns, dass keine Überstunden gemacht werden.
Ich hatte allerdings nie das Gefühl, dass unsere „Human Ressources“ dadurch weniger wert sind.

10. Bringt das denn alles was für das Unternehmen? Arbeitet ihr jetzt effizienter oder lukrativer?

Robert: Bei manchen Unternehmen geht es bei so einem Prozess vielleicht um Profitabilität oder Wirtschaftlichkeit. Das spielt für mich überhaupt keine Rolle. Aber es ist ein positiver Nebeneffekt.
Nach dem ersten Jahr, das war sehr intensiv, da hat die Wirtschaftlichkeit der Agentur auch unter dieser Entwicklung gelitten. Aber seit zwei Jahren sehen wir, dass wir auch wirtschaftlich besser agieren. Die Projekte werden zielgerichteter abgearbeitet und man kommuniziert durch agiles Arbeiten auch anders mit den Kunden, weil man sinnvoll arbeitet und nicht an vermeintlichen Zielen festhält.
Und dann haben wir die Bürokratie reduziert. Weil das Team auch entscheidet wie es Sachen machen will. Durch die wenige Kontrolle werden wir konkreter.

Timo: Kontrolle und Vorgaben sind immer teurer als Freiraum, Zulassen und Vertrauen.
Das gilt für die Gesamtorganisation wie für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter.

11. Wenn es nicht ums Geld ging, warum habt ihr das alles überhaupt gemacht?

Robert: Wir waren lange eine kleinere Agentur. Es gab dann irgendwann einen Sprung von 30 auf 60 Mitarbeiter, da haben wir festgestellt, dass wir uns über die Organisation des Unternehmens konkret Gedanken machen müssen. Vorher hatten wir das Gefühl, es ist ein selbstorganisierter gesunder Organismus.
Dann hatten wir Berater, die meinten, wir müssen Führungsstruktur und mittleres Management aufbauen. Das Ergebnis, das wir da erreicht hatten, fühlte sich nicht gut an. Wir stellten fest, das macht keinen Spaß mehr.

Früher haben wir zu zwölft gemeinsam an einem Tisch gesessen und das Weihnachtsfest geplant. Alle gemeinsam. Vor drei Jahren meinte mein Partner Klaus: „Es wäre schön, diesen Spirit wieder hier zu haben“.
Was müssen wir also tun, um da wieder hinzukommen – jetzt nur mit 60 Mitarbeitern?

So fing es an. Mittlerweile müsste der Tisch 80 Plätze haben, aber der Spirit ist wieder da. Und den Tisch gibt es in einem Besprechungsraum immer noch.

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